Fizzmod es una empresa proveedora de servicios de software para eCommerce y JANIS, su producto, una herramienta backoffice para la gestión integral de tiendas online. Se trata de un software especializado en herramientas digitales para agilizar la cadena de suministro (supply-chain) en operaciones de comercio digital, logística, etc, con grades clientes en el mercado de Alimentos.
JANIS es un software argentino que hoy opera ya en 12 países de Latinoamérica y Europa, 100% SaaS, muy sencillo y rápido de configurar. Varias cadenas de supermercados de Argentina la usan para hacer el abastecimiento, preparación, distribución y entrega de mercadería, incluso procesos de logística inversa. Algunos son Walmart, Jumbo (Argentina, Chile y Colombia), Wong (Perú), TATA (Uruguay), Telemercados (Chile) y Ametller Origen (España), entre otros. Se trata de un software de gestión multicanal, es decir, Supply Chain + Fulfillment. Esto significa que actúa en dos instancias: previo a la venta, facilitando la cadena de suministro (Supply Chain) y en el post-venta, resolviendo el Fulfillment (preparación de los pedidos, entrega, etc.).
¿Por dónde pasa hoy la omnicanalidad para una tienda? ¿Qué aporta a su negocio?
En sencillas palabras, la Omnicanalidad es una de esas palabras que en poco tiempo debieran dejar de usarse. Parece increíble pero al día de hoy muchas empresas siguen tratando al online y al offline como si fueran dos mundos distintos, como si los problemas o las virtudes en la operación de venta física no tuvieran ninguna repercusión en el mundo online, y viceversa, y eso es algo que tiene que acabarse.
La omnicanalidad está directamente ligada a la relación que tenemos con nuestros clientes sea cual sea el canal que elijan ya sea para comprar, consultar o elevar un reclamo, algo que es cada vez más dinámico ya que el cliente no siempre elige el mismo canal sino el que le resulte más conveniente en cada momento, y abarca todo lo bueno y lo malo que estos puedan recibir en cada experiencia.
Por eso, responde y es partícipe directo del grado de afinidad que los clientes tengan para con la marca, la percepción sobre la calidad del servicio ya sea antes, durante o después del proceso de compra, y el grado de atención que reciban por el canal que elijan para comunicarse ante las incidencias que puedan ocurrir, que puede ser diferente al canal de compra. En sencillas palabras es un pilar necesario en la relación directa que tengamos con nuestros clientes y por eso el aporte para las empresas está directamente ligado a este concepto de afinidad. No por nada se dice que es más caro conseguir un nuevo cliente que mantener uno actual.
Con todo esto resulta que la aplicación de la omnicanalidad repercute en la calidad de servicio, en la fidelidad de los clientes y su permanencia (life time value), así como en la utilidad y el valor de la compañía.
¿Qué es lo que más complejo a la hora de implementar una estrategia de omnicanalidad para una tienda que recién se inicia en el comercio en línea?
Creo que el mayor desafío hoy en día está puertas para adentro. Por más que resulte ilógico, todavía pasa que el canal físico siente que el online compite con ellos, que viene a robarles el trabajo, la mercadería y que por ende todo lo relacionado con el online está fuera de su ámbito. El desafío es que todos en la empresa, sin importar su área, entiendan que la empresa es una misma y que todo lo que se haga para bien o para mal repercute de manera directa o indirecta en la compañía y en sus resultados, y por ende en ellos mismos, ya sea que se ve reflejado en beneficios, premios o penalidades.
Por eso las empresas deben entender que no solo está del lado de sus empleados, sino que la propia empresa debe reinventarse y volverse inclusiva, participando a todos en los objetivos, siendo estos claros y comunes para todos, y trabajar internamente en la comunicación de estos objetivos, buscando con esto que cada colaborador sepa hacia dónde va la compañía y entienda -sin depender de nadie- en dónde y cómo pueden aportar valor.
El cliente no es el desafío hoy, el cliente quiere sentir que sea por el canal que sea, está hablando con la misma empresa. Es la empresa la que tiene el desafío de entender que esto no es ya un capricho sino una realidad a la que nadie tiene que escapar.
¿Cómo las tiendas se pueden preparar para la nueva normalidad?
Hoy ya estamos en la nueva normalidad, por más que todavía nos estemos adaptando. Y si hay algo claro que nos dejó en claro esta situación es que gran parte de las barreras preexistentes a la hora de lanzar una estrategia digital eran netamente psicológicas. Estábamos meses negociando y otros tantos meses implementando la venta digital, y hoy estamos negociando e implementando en dos o tres semanas, y el resultado es tan bueno como en los proyectos anteriores.
Existen cantidad de herramientas y empresas con excelentes soluciones para comercio digital, que es el nuevo concepto que viene a reemplazar al ecommerce, un concepto justamente omnicanal. Lo que recomendamos a nuestros clientes es dejar de plantear proyectos monstruosos de meses y meses, y pensar en proyectos más cortos y controlados, planteando objetivos a corto plazo,y concretos, que vayan guiando la estrategia hacia una estrategia digital, obteniendo feedback rápido de los clientes y escuchando a estos en conjunto con el mercado para ir delineando los siguientes paso en la estrategia.
En términos de inversión, costos, ¿Qué implica?
He visto de todo, casos sencillos y otros extremos, de empresas que han tenido que rehacer todos los contratos laborales porque los empleados de las tiendas participaban únicamente de los beneficios por la operación del local físico al que estaba abocados y el online era otro mundo, por más que ya trabajaban con la modalidad de compra online con retiro en tienda.
Creo que el secreto de la omnicanalidad hoy está en trabajar para deshacerse del concepto de omnicanalidad y neutralizarlo, incorporarlo de forma tal forma en la compañía que en unos meses ya nadie hable de omnicanalidad sino de operación, y que eso abarque el todo.
Ahora, claramente esto puede ser muy sencillo o muy costoso, de acuerdo a cómo esté armada y dispuesta la estructura de las compañías. Mi consejo es no atarse a estructuras rígidas, a entender que el mercado y los actores del mercado son cada vez más y más dinámicos, y que la forma en la que trabajamos está constantemente sujeta a cambios internos y externos. Entender eso es clave para entender la nueva normalidad, que no es la misma hoy que mañana, ni mucho menos que pasado. Hace dos años nadie hablaba de los last milers como Rappi, Glovo, Uber… Hoy son actores fundamentales del mercado, mucho más luego de la situación generada por la pandemia. Por eso hay que crecer sin atarse a ninguna estructura rígida. Hay que escuchar al mercado, entenderlo y actuar rápido.
¿Podrías compartir algún caso de éxito de adaptación de estrategia comercial para ganar competitividad en una nueva era del comercio? ¿Qué es lo que hicieron?
Con JANIS, nuestro software de fulfillment, operamos en más de 12 países. Quizás el caso más emblemático fue el caso de Ametller Origen, en España. Ellos son un cadena que antes del COVID procesaban unos 100 o 150 pedidos online al día. Sus productos son del rubro alimentos y ellos mismos cultivan y producen cerca del 80% de los alimentos que venden en las tiendas. Por eso son según ellos mismos apuntan a un mercado más exclusivo, como lo es Whole Foods en los Estados Unidos.
Otra unidad de negocios del mismo grupo, que surtía a Hoteles, Restaurantes y Cafés, y que contaba con un centro de distribución de 2.500 m2, quedó diezmada por la pandemia, por lo que el cliente decidió transformar esta planta en un almacén temporal para gestionar pedidos de la venta online y capitalizar el auge de los envíos y el cambio en el consumo, potenciando el alcance de la marca y ganado posiciones en un mercado que tuvo una reacción muy lenta tras el inicio del confinamiento. En menos de 2 días configuramos el software para el nuevo almacén y las puertas, antes atestadas de camiones, se llenaron de motos y bicicletas destinadas al comercio minorista. En el primer día de operación, multiplicamos la operación por diez y ese almacén sólo procesó más de 1.200 pedidos, llegando a 15X y 20X en los días que siguieron, lo cual posicionó a nuestro cliente en un mercado mucho más amplio que el que tenía antes de la pandemia.
Una vez finalizado el confinamiento en España, los número se estabilizaron pero aún así logramos mantener las 10X, por lo que el cliente decidió abrir un nuevo almacén con una capacidad de más de 5.000 pedidos al día, el cual abrirá en los próximos días.
Todo esto fue posible gracias a que contamos con tecnologías ágiles que se ajustan a los cambios del mercado con rapidez, y que creemos que será la estrategia principal de los próximos años para afrontar los nuevos desafíos, cada vez más dinámicos e imprevisibles.
